Qualche anno fa, entrai in una startup di 12 persone a Utrecht per quella che doveva essere una normale revisione finanziaria. Invece, trovai un funerale. Non uno vero, ma qualcosa di più silenzioso, più subdolo. Nessuna lacrima. Solo silenzi nervosi, risatine forzate e sguardi laterali durante le riunioni. Il fondatore mi accolse come un uomo che tiene in mano un vaso già rotto. “C’è qualcosa che non va,” sussurrò. Non era il cash flow. Era il pettegolezzo. Alla fine del mese, due figure chiave se ne erano andate, la cultura si era incrinata e l’azienda non si è mai più ripresa.
IL PERCHÉ
Se gestisci un piccolo team nei Paesi Bassi, tra le 3 e le 20 persone, la tua azienda non è solo un business. È un organismo sociale. La fiducia non è solo un valore aggiunto: è l’infrastruttura. Il pettegolezzo, quella lenta ma costante erosione dell’allineamento, non intacca solo il morale. Recide i legami che tengono insieme una microimpresa: lealtà reciproca, governance chiara e capacità di auto-correzione. E poiché le piccole aziende non hanno l’imbottitura istituzionale delle grandi, il decadimento inizia in modo invisibile, ma si propaga in fretta.
I NUMERI
Siamo pragmatici:
- Nei team sotto le 20 persone, un solo elemento tossico può ridurre la produttività del 20–40%, non per scarso rendimento, ma per le distrazioni che genera negli altri.
- Secondo un sondaggio del 2024 sulle microimprese olandesi, il 72% dei titolari ha perso fiducia in almeno un collaboratore chiave a causa di pettegolezzi o alleanze informali.
- Il costo medio per sostituire una figura intermedia in un micro-team? Circa €9.500, tra costi diretti e indiretti (inserimento, tempo perso, rifacimenti, rischi legali).
- Ma i costi intangibili—sfiducia dei clienti, frammentazione del team, burnout della leadership, raramente finiscono nel tuo conto economico.
QUELLO CHE NESSUNO TI DICE
La lealtà non è obbedienza cieca. E il pettegolezzo non nasce sempre da cattiveria.
A volte inizia con buone intenzioni: “Sto solo sfogandomi,” “Non voglio creare problemi,” o il classico olandese, “Even eerlijk zijn.” Ma quando le lamentele sono fuori canale, ripetute o triangolate (parli con A di B invece che direttamente con B), iniziano a mutare in una rete sotterranea di sfiducia. Ecco la verità scomoda:
La maggior parte dei pettegolezzi nelle piccole imprese è sintomo di una governance debole, non solo di comportamenti scorretti.
La gente spettegola quando:
- Si sente ignorata.
- Non esiste un canale sicuro per il feedback.
- La leadership appare incoerente, poco chiara o emotivamente assente.
In altre parole: se la tua gente bisbiglia, la tua struttura sta già perdendo colpi.
BUSSOLA DECISIONALE
Fatti queste domande, ora:
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Cosa tollero in silenzio?
(Il tuo silenzio è spesso interpretato come assenso.) - Ho un modo formale per far emergere i problemi, senza drammi?
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I ruoli e i diritti decisionali sono chiari, o sono solo “dati per scontati”?
(Ciò che è dato per scontato, è spesso frainteso.) -
Chi sa sempre “cosa succede davvero”?
(Spoiler: potrebbe essere il tuo broker di potere informale, utile o pericoloso.) - Quand’è stata l’ultima volta che ho ribadito il “perché” dietro la nostra missione, non solo il “cosa facciamo”?
RIFLESSIONE FINALE
Ogni imprenditore dice di volere lealtà. Pochi si chiedono cosa la genera. Il pettegolezzo prospera dove manca chiarezza, dove si evita il coraggio, e dove le piccole ferite restano aperte. La lealtà, invece, richiede struttura visibile, confini trasparenti, e una cultura dove la verità ha una casa.
Una piccola azienda può sopravvivere a un trimestre negativo.
Non sopravvive al silenzio cronico nei corridoi.
Costruisci la tua governance non come burocrazia, ma come forma d’amore:
Amore per le persone che entrano ogni mattina, chiedendosi se lì dentro hanno ancora un posto.
Co-Creator of Xtroverso | Head of Global GRC @ Zentriq
Paolo Maria Pavan è la mente strutturale dietro Xtroverso, che unisce la competenza in materia di conformità con la lungimiranza imprenditoriale. Osserva i mercati non come un trader, ma come un lettore di schemi, tracciando comportamenti, rischi e distorsioni per guidare la trasformazione etica. Il suo lavoro sfida le convenzioni e riformula la governance come una forza per la chiarezza, la fiducia e l'evoluzione.
